Durchführung eines IT-Großprojektes mit mehreren IT-Dienstleistern (inhouse, extern).
Der plangemäße Projektabschluss ist gefährdet.
Gesteigerter Kundennutzen und reduzierte Prozesskosten durch Multikanalfähigkeit und vereinheitlichte, länderübergreifende Verkaufsprozesse.
Durchführung eines digitalen Transformationsprojektes mit mehreren IT-Dienstleistern (inhouse, extern).
Die Zusammenarbeit zwischen Fachseite und IT erfolgte bisher nach einem klassischen Phasen-Vorgehensmodell (Wasserfall).
Nachdem mit der Neuentwicklung der Veranstalterplattform bereits begonnen wurde, erfolgte die Neuausrichtung der Unternehmensgruppe unter einer Dachmarke und eine konzernweite Digitalisierungsstrategie wurde schrittweise entwickelt.
Mit der Digitalisierung wird die Wettbewerbsfähigkeit signifikant und nachhaltig gesteigert (Kunden-/Marktzugang, Geschäftsmodelle, Prozesseffizienz, Flexibilität)
Der Bereich Projektportfoliomanagement steuert zentral das IT Projektportfolio für die Business-Seite des Unternehmens.
Umfang und Komplexität des IT Projektportfolios sind im Zuge der Unternehmensintegration stark gestiegen. Neue Prioritäten erfordern eine Gesamtportfolioreorganisation.
Nachhaltige Sicherstellung eines guten Business / IT Alignments.
Das Unternehmen hat einen Rahmenplan für die weitere internationale Expansion verabschiedet.
Überführung einer IT Projektorganisation in eine agile Produktorganisation:
Die Internationalisierung kann effizient durchgeführt und das Geschäftsvolumen wie geplant erweitert werden.
Produktions- und Arbeitsprozesse sowie die Interaktionen mit Kunden, Zulieferern und Dienstleistern werden sukzessive digitalsiert.
IT wird zentraler Dienstleister und Technologie-Partner für alle nationalen und internationalen Standorte.
IT-Strategie und Roadmap für die Migration auf die zukünftige IT-Landschaft und IT-Organisation als zentraler IT-Dienstleister für alle Bereiche der Unternehmensgruppe
Nachhaltiges Business / IT-Alignment. Positionierung der IT als wesentlicher Bestandteil / Enabler der Wertschöpfung in strategischen Geschäftsfeldern und (Produktions-/Arbeits-)Prozessen.
Die bestehenden IT-Services und die IT Service-Organisation müssen für die Zukunft neu definiert bzw. nachjustiert werden.
Transparente und kostenoptimierte Service-Leistungen und -Verrechnung für alle internationalen Geschäftsbereiche und Standorte
Die geplanten Produktinnovationen werden in Kooperation mit einem Technologiepartner und Anbieter digitaler, mobiler Gesundheitslösungen entwickelt.
Die plangemäße Produkteinführung ist aufgrund verzögerter Auslieferung von Produktreleases gefährdet.
Die digitalen Produktinnovationen stärken wie geplant das Kundengeschäft.
Die Auslieferung der (maßgeschneiderten) digitalen Gesundheitslösungen droht mit der weltweit stark wachsenden Nachfrage nicht länger Schritt halten zu können. Die Auslieferung an einen Key Account droht sich weiter zu verzögern.
Stabile Entwicklungsprozesse und die zuverlässige Prognose-Fähigkeit für zukünftige Lieferungen gemäß Produkt-Roadmap erhöhen die Kundenzufriedenheit und geben Entwicklungskapazitäten frei für Produktweiterentwicklungen. Das Unternehmenswachstum wird abgesichert.
Unterschiedliche ERP-Lösungen und Applikationslandschaften in der Gruppe behindern die Hebung von Synergien bzw. Konsolidierungsbestrebungen und erschweren die operative Steuerung des Unternehmens.
Kosteneinsparungen durch Konsolidierung der Kernprozesse auf einer ERP-Plattform. Prozessverbesserungen in der Logistik sowie Qualitätsteigerungen bei Vor-Ort-Services.
Im Zuge des Konzernumbaus wird die IT-Management Funktion in eine Matrix überführt: Sparten IT + zentrale Corporate IT
Kosteneinsparungspotenziale können besser identifiziert und gezielt durch entsprechend priorisierte Projekte gehoben werden, wie z.B. globale Shared Services, zentral verfügbare Standard Plattformen, sowie Commodity und Cloud Infrastrukturen.
Die IT-Applikationen und IT-Infrastruktur sind möglicherweise vor neuen Bedrohungsszenarien nicht ausreichend geschützt.
Nachhaltige Mitigation von IT-sicherheitsbedingten Geschäftsrisiken
Das Unternehmen ist Marktführer im angestammten Vertriebsbereich D/A/CH und angrenzenden Ländern. Die Kundenprojekte in dieser Region haben einen überschaubaren Umfang, sind in kleinen Projekten steuerbar und unterliegen einem zunehmenden Wettbewerbsdruck.
Parallel entsteht ein wachsender Bedarf im außereuropäischen Ausland mit Kundenprojekten, die deutlich komplexere Anforderungen an die Projektorganisation haben.
Ertragsstarke Umsatzpotenziale können gezielt durch Akquisition entsprechend priorisierter Kundenprojekte gehoben werden.
Neue Gesetzgebung erfordert Entwicklung einer neuen sowie Ablösung der bestehenden IT-Lösung für die Gewährung staatlicher Leistungen.
Durchführung eines IT-Großprojektes mit einem führenden IT-Dienstleister als Generalunternehmer.
Der vollumfängliche Projektabschluss zum Datum des Inkrafttretens der neuen Gesetzgebung ist gefährdet, die Tragfähigkeit der technischen Lösung ist in Frage gestellt.
Die staatlichen Leistungen wurden/werden gesetzeskonform abgewickelt.
Errichtung eines ITK-Systems und der für den Betrieb erforderlichen Betreibergesellschaft im Rahmen einer Public Private Partnership.
Für die Abnahme soll neutral und unabhängig der Nachweis der Vertragserfüllung und der Betriebsbereitschaft des Systems erbracht werden.
Mit der (nach Neuplanung) plangemäßen, störungsfreien System-Inbetriebnahme fließen dem Bund die erwarteten Gebühreneinnahmen zu.